사례관리는 오랫동안 사회복지서비스의 대표적인 결함으로 지적된 1. 서비스의 단편성(예: 김장, 밑반찬, 청소년캠프, 생신잔치 등의 단순서비스와 구제(lelief)수준의 양적실적위주 서비스 등) 2. 서비스의 중복성(예: 각 지역별, 영역별, 기관별, 대상자 개인과 집단별 차이를 고려하지 않은 대동소이(大同小異)한 서비스 제공과 일부 대상자의 중복 혹은 부적절한 수혜와 확인체계의 부재 등) 3. 제공자중심의 서비스(예: 대상자의 욕구와 거리가 먼 자원제공자의 욕구에 지나치게 충실한(?) 그리고 개별성이 무시된 공평한 서비스와 전시 행정적 정책 등) 문제에 변화를 가져올 수 있는 중요한 대안으로 기대되어 왔습니다.
그리고 우리는 길지 않은 사례관리 적용기간동안 위의 문제에 대한 인식향상과 의미 있는 구체적 변화들을 실감할 수 있었습니다. 예를 들면, 사례관리 적용 전 단계였지만 사회보장정보시스템(구 사회복지통합관리망) 체계를 통해 최소한 기초생활수급 대상들의 중복서비스를 확인할 수 있게 되었고, 민간에서도 사례관리개입 이전에는 프로그램별 개인서비스기록만 존재하였으나 가족단위의 서비스내용과 개별 서비스대상자를 위한 기관 내, 외부 담당자간 정보공유 그리고 동일 대상자와 가족의 지역 내 타 기관과의 연결과 연계성 확인을 위한 네트워크 등 아직 시작단계이긴 하지만 사례관리자들은 대상자와 가족에 대한 체계적이고 통합적인 사정능력 향상을 가능하게 해 주었습니다.
본인은 이 같은 긍정적 변화와 더불어 사례관리의 긍정적 변화를 가속화하고 효과성과 효율성을 높이기 위해 사례관리자와 기관들에 아래 3가지를 제언하려 합니다.
첫째, 사례관리자의 초기개입과 사정능력 향상을 위한 전문훈련 즉, 슈퍼비전에 관한 논의와 체계가 갖추어져야 합니다.
사례관리를 위해 가장 우선시되는 자원개발과 서비스 조정은 대상자, 의뢰자 그리고 환경에 대한 정확하고 구체적인 확인 그리고 사례관리자의 전문적 사정과 합의내용 없이 가능한 일이 아닙니다. 다시 말해, 대상자와 그들의 욕구 그리고 관련된 환경과 자원에 대한 구체적이고 정확한 정보수집에 기반을 둔 합의된 욕구내용의 도출 없는 자원개발과 연계는 사상누각(砂上樓閣)이 될 가능성이 높다는 것이지요.
따라서, 이는 교육만으로는 불가능하고 교육과 더불어 지속적 슈퍼비전에 기반한 상당기간의 훈련이 필요합니다. 2010년 이 후 사례관리자들을 위한 공공과 민간수준에서도 교육은 많이 이루어졌다고 볼 수 있으나 슈퍼비전에 기반을 둔 정기적 훈련은 거의 이루어지지 않고 있다고 볼 수 있습니다. 한국사례관리학회 등의 집단훈련방식의 케이스 컨퍼런스 정도가 있어 왔으나 미미한 수준입니다.
휴먼서비스 전문인을 배출하기 위해서 교육만큼 중요한 것은 슈퍼비전에 기반을 둔 훈련입니다. 현재 우리나라 경우 사례관리자들을 훈련할 수 있는 슈퍼바이저가 절대적으로 부족한 상황일 뿐 아니라 그 자격 등을 고민해야 할 조직이나 체계에 관한 공식적 논의나 합의가 이루어지지 않고 있는 상황이라 할 수 있습니다. 비록 여러 가지 제약은 존재하지만 이 또한 관심과 협력만 있으면 해결할 수 있는 문제라 생각합니다.
둘째, 사례관리자 개인, 사례관리기관의 역할과 기능에 대한 정체성 확인과 이를 토대로 한 네트워킹을 위한 적극적 노력이 필요합니다.
사례관리는 간단히 분류하면 임상적 개입과 행정적 개입을 포괄하는 모델이라 할 수 있습니다.
먼저, 사례관리자 개인 수준에서 보면 임상과 행정적 전문능력을 모두 갖추고 있는 경우가 많지 않을 것입니다. 그리고 이는 상당기간의 훈련을 거친 후에야 가능할 것입니다. 그리고 기관수준에서도 최소한의 필요한 서비스들을 포괄하고 있는 기관이 많지 않지요. 예를 들어, 정신보건, 의료, 가족폭력기관 등의 협력과 지원은 네트워크를 통해서만 가능합니다. 그래서 빈곤과 같은 매우 포괄적 서비스가 요구되는 개인과 가족을 주 대상으로 하는 기관의 사례관리는 사례관리자 개인은 물론 기관수준에서의 정체성을 확인하고, 보다 전문적 기능을 갖춘 전문가 혹은 전문기관과의 협력적 개입을 반드시 필요하게 됩니다.
이를 위해서는 단순한 네트워크가 아닌 상대기관을 좀 더 자세히 이해하고 정기적인 관계를 맺는 것이 필수적입니다. 예를 들어, 타 기관 전문가이지만 비공식 수준에서도 편안한 관계에서의 자문 혹은 사례논의가 이루어져야 한다는 것입니다. 이는 현재 미국에서 가장 대표적인 사례관리체계를 갖추고 있는 CPS(아동보호전문기관)의 사례관리모델이 좋은 예일 것입니다. 공공과 민간기관의 역할이 분명하고 상호보완적인 개입이 두드러진 경우이지요. 우리의 경우 현재 진행되고 있는 통합사례관리위원회 혹은 솔루션위원회의 체계 확립과 지속적 운영이 해답이 될 수 있을 것입니다.
셋째, 사례관리기관과 자원제공기관의 명확한 규명과 win-win을 추구하는 팀워크를 위한 노력이 필요합니다.
최근 평가이슈 중 주 사례관리기관과 자원제공기관간 실적 혹은 실적배분 관련 질문이 많이 있는 것으로 알고 있습니다. 한 예로 주 사례관리자 혹은 주 사례관리기관이 결정되는 과정에서 관련된 기관이 모두 주 사례관리기관으로서의 실적을 갖게 되는 것은 공정한 기관평가라 할 수 없으나 현재는 그런 식으로 평가되고 있는 경우가 많은 것 같습니다. 이 문제를 해결할 수 있는 방법을 위해 본인은 두 가지 수준의 노력을 제언하고 싶습니다.
먼저, 주 사례관리기관으로서의 기능수준을 명확히 하는 것입니다. 즉, 시설보호기관, 지역아동센터, 교육복지기관 등의 경우 기관수준에서 통합사례관리위원회를 구성하거나 운영할 수 있는 조직이나 체계를 갖추고 있지 못한 기관입니다. 그러나 이들 기관은 자원제공기관으로서 매우 중요한 기관들입니다. 따라서 그에 상응하는 사례관리개입에 대한 노력을 실적으로 제공받는 것은 매우 중요합니다. 이를 위해 각 기관의 개입노력에 상응하는 실적부여에 대한 논의와 합의가 공식적으로 이루어져야 할 것입니다.
그리고 기관 내에서의 사례관리자간, 사례관리팀 외 부서간 실적부여 방식 또한 중요합니다. 단순 개별사례관리자의 사례 양에 근거한 실적부여도 문제의 소지가 있으나 이는 팀장 혹은 슈퍼바이저의 조정으로 대부분의 경우 해결 가능합니다. 그러나 타 부서의 사례관리 노력에 대한 적절한 인정과 실적으로의 연결은 잘 이루어지고 있지 않은 것 같습니다. 이는 팀워크를 기반하고 사례관리는 기관 내, 외부서 자원의 협력이 없이는 지속가능하지 않을 뿐 아니라 이를 통해 pie를 더 크게 만들기 위한 노력은 대상자와 그 가족들을 위해서도 필요한 일입니다. 이는 장기적 시각으로 보면 대상자와 가족은 물론 자원제공자, 지역사회와 국가 모두가 더 성장하는 일이기 때문입니다.
